Den digitala utvecklingen fortsätter att ställa mycket på ända. Hur kan vi som medie- eller marknadspersoner hantera detta? Vilka är utmaningarna, fallgroparna och genvägarna? Hur skapar vi i organisationen tillräcklig innovation? Lovstrom Contents styrelseledamot Bo Hedin är en av grundarna av aftonbladet.se. I dag är han konsult i eget företag och har över 20 års erfarenhet av att utveckla digitala medieprodukter. Här skriver han personligt om sina erfarenheter och tar in dessa in i en checklista på sju punkter väl så aktuell våren 2015. (Artikeln utgör ett kapitel i Resumés Byråvalsguiden 2015.)

För drygt 20 år sedan var jag med och startade aftonbladet.se. En rejält gammal story, har den relevans idag? Ja faktiskt, en hel del.

Då 1994: Med facit i hand blev starten av aftonbladet.se en milstolpe i den digitala utvecklingen av det svenska samhället. Vi var pionjärer i ett nytt främmande landskap. Vi stod inför en utveckling som vi anade var spännande, men som vi knappast förstod hur revolutionerande den skulle bli.

Nu 2015: Den digitala utvecklingen rusar på. Det gäller inte bara oss som arbetar med medier och kommunikation utan snart sagt varje företag och organisation, oavsett inriktning. De närmaste 5-10-20 åren lär inte bli mindre dramatiska än de närmast föregående.

Här är min checklista i sju punkter, några lärdomar av 20 års digitalt utvecklingsarbete. Hur var det då, vad gäller nu?

1. Utmana den interna kulturen.

Nya affärsmodeller, nya produkter, ny teknik, nya sätt att kommunicera – det utmanar allt från maktstrukturer till bekvämlighetszoner i organisationen. Den befintliga organisationen har hur många skäl som helst att klamra sig fast vid det gamla.

Då: Vi som i slutet av 1990-talet sysslade med nätet betraktades som någon sorts tekniska kufar. Att då förändra någon företagskultur var det inte tal om. Vi fick slåss internt för att överhuvudtaget betraktas som en del av den redaktionella och publicistiska verksamheten.

Nu: Det är skrämmande hur ofta man hör argumentet ”90 procent av våra intäkter kommer från den gamla affären, det är där vi måste satsa vår kraft”.

Befintliga affärsmodeller sitter så djupt. Men för alltfler företag är omställningen till den digitala kulturen helt avgörande. Det kan gälla hela affären men det kan också vara begränsat till frågor kring kommunikation, marknadsföring och försäljning.

Underskatta inte svårigheterna att vända den interna kulturen! Inte sällan behövs en total och smärtsam kulturrevolution.

2. Våga kannibalisera.

Den gamla affären känns kanske än så länge trygg och står för merparten av intäkterna. Då gäller det att ta de digitala möjligheterna på tillräckligt allvar och våga låta dem konkurrera med de gamla. Skaka om, det finns ofta till och med ett självändamål att stimulera det nya att på allvar utmana det gamla. Att detta sedan innebär en kannibalisering på huvudaffären kan inte hjälpas. Tar inte du tar tillvara de nya möjligheterna det gör någon annan det!

Då: Var det dåvarande marknadsledaren Dagens Nyheter som i slutet av 1990-talet byggde nya digitala annonsmarknader i Sverige? Inte. DN vågade inte. Om jag minns rätt förbjöd DN tom under en period webbadresser i papperstidningens platsannonser.

Istället var det några entreprenörer utanför mediehusen som byggde succén Blocket (som senare Aftonbladet/Schibsted köpte).

Men i Norge provocerade Schibsted på 90-talet den egna tidningen Aftenposten: Koncernen lät de ägda digitala rubrikannonsmarknaderna på Finn.no konkurrera med den stora fina morgontidningens annonsmarknader, då främst på papper.

Nu: Fortfarande verkar det vara svårt för de etablerade aktörerna i den svenska mediebranschen att utmana sig själva. Bonniers har varit sämre än Schibsted, kanske är det på väg att ändras. De flesta landsortstidningskoncerner har i många år haft det för bra för att ta den digitala omställningen på tillräckligt allvar. Men också här verkar det hända nya saker.

Intressant är också att titta på listan över företagen inom Schibsted Growth, studera gärna deras startsida schibstedgrowth.com. Hur många av företagen där startades inom mediehusen? Inte många. Praktiskt taget alla grundades av entreprenörer någon annanstans och förvärvades senare av koncernen, som till exempel Blocket, Bytbil och Mötesplatsen.

Ett sällsynt exempel på en nyskapande tjänst från de stora är Schibsteds Omni. En bra tjänst men knappast en kommersiell succé.

Intressanta är också hela vågen av sajter som bygger på viralt material som Lajkat.se (Schibsted), Omtalat.nu (Expressen), Hant.se (Aller Media), Finkammat.se (NTM) –alla oblygt inspirerade av fristående sajter som BuzzFeed och Nyheter24. Men nyskapande?

3. Bygg och vårda egen kompetens.

En framgångsfaktor för aftonbladet.se under 1990-talet och sekelskiftet var att vårda och utveckla den interna kompetensen. Det var de egna medarbetarna som visste hur man skapade kvällstidningsjournalistik, det var de som visste vad läsarna och annonsörerna ville ha. Mediehuset byggde målmedvetet upp den egna kompetensen till exempel kring läsarbeteende på nätet och kring de digitala tekniska möjligheterna.

Då: När Aftonbladet i mitten av 1990-talet byggde och vårdade den egna kompetensen gjorde många andra tvärtom. Bonniers, till exempel, startade ett antal projekt (Bonnier Interaktiv, 25timmar, Koll), tröttnade och gjorde sig av med både tjänster och kompetens. När krisen kom kring sekelskiftet valde Aftonbladet att avveckla externa kostnader för att kunna behålla egen kompetens, ett vägval som blev avgörande inför framtiden.

Nu: Neddragningarna inom till exempel mediehusen är en riskfaktor. Att utveckla kompetens kring triangeln journalistik-teknik-affärer är en nyckel till framgång och den kombinerade kompetensen kan vara svår att köpa externt

4. Se upp med teknikerna.

Digital utveckling är extremt mycket teknik. En stor risk är då att utvecklingen inte utgår från kunders/läsares/besökares behov utan från teknikernas perspektiv. Den som ska kunna klara balansgången mot teknikerna måste lära sig mycket om tekniken.

Då (två exempel):

• Tekniska chefen på Aftonbladet sade 1994 att ”Kan vi inte placera två PC på centralredaktionen, så utser ni två journalister som surfar så kan de övriga arbeta”.
• På en stor konferens på Berns i mitten av 1990-talet sa en hög Teliachef att ”Jag garanterar er att Telia aldrig, aldrig, aldrig kommer att göra något med internet”.

För de traditionella teknikerna var internet då bara farligt ¬ och skulle bekämpas.

Nu: Idag är tekniken mer lättillgänglig men behovet att förstå den och hålla teknikerna på rätt avstånd gäller fortfarande. Exempel på digitala tjänster med alltför tekniska och svårbegripliga gränssnitt är lätta att hitta. Exempel på överdesignade och alltför tekniskt komplicerade tjänster likaså.

Kundfokus i utveckling kräver att de som sitter på kompetens kring kunder, läsare och tittare skaffar sig en tillräckligt stor kunskap om de tekniska förutsättningarna. Jobbigt men nödvändigt.

I sammanfattning: Arbeta tätt med teknikerna – men låt dem aldrig bestämma!

5. Rätt tajming och rätt skala.

Rätt sak vid rätt tidpunkt kan vara skillnaden mellan succé och fiasko.

Då: När vi startade Aftonbladet.se 1994 var det trevande, i liten skala och på det sättet vid exakt rätt tid. Hade vi tagit i mer (som många gjorde alldeles strax efteråt) kunde det mycket väl ha totalhavererat. Dikeskörningar som Boo.com och Letsbuyit byggde inte på några dåliga idéer. Distanshandel via nätet har ju visat sig vara hyfsat framgångsrikt… Men skalan i de projekten – kombinerat med tidpunkten och en okänslighet för att ligga rätt tekniskt – gjorde att det inte gick så bra den gången.

Nu: Många aktörer har att hantera frågan om tajming. Till exempel de som bygger sin affär på linjär tv, fortfarande med bra lönsamhet. När är det dags att ta det riktigt avgörande steget till mer flexibla former av distribution?

Och Svenska Dagbladet: Pappersupplagan har tagit mycket stryk de senaste åren samtidigt som mediehuset satsat mycket (och framgångsrikt) på det digitala. Rätt tajming?

6. Vem tror du att du är?

Den digitala framtiden skapar möjligheter, men glöm inte vem du är! Vilken är kärnan i företagets affärsidé, hur kan den utvecklas i digitala former, med digitalt stöd?

Då: När vi startade aftonbladet.se 1994 var vi besatta av att göra just kvällstidning. Vi hade med oss kvällstidningsvärderingar, dess sätt att tala till läsarna, dess uttrycksmedel ända ner till vinjetter och färger. Vi glömde aldrig att göra uppkäftig och kommersiell kvällstidningsjournalistik med ett klassiskt tabloidtilltal.

Och så har det fortsatt. Aftonbladet.se har aldrig glömt sitt dna att göra klassisk kvällstidningsjournalistik. Men mediehuset har utvecklat det i olika former och ständigt förnyat innehåll och affärsmodeller.

Aftonbladet.se har aldrig vunnit priser för snyggaste design och så kommer det förhoppningsvis att förbli. Tabloidkänslan regerar!

Nu: Ingen i branschen skulle längre säga att TV4 är en tv-kanal. Eller att Dagens Nyheter är en prenumererad morgontidning. Men exakt vad är de? Vad är kärnan i deras dna? Exakt hur tar de med sig den kärnan in i den nya digitala världen?

7. Våga experimentera. Våga göra fel.

Lika lite som vi 1994 visste vad som skulle fungera framåt, lika lite vet vi det 2015. I skärningspunkten mellan nya digitala möjligheter och nya mänskliga beteenden kan vad som helst hända. Om vi inte vågar vara nyfikna, experimentera, testa, testa igen och då och då göra fel kommer vi inte att lyckas i den nya världen.

Då: För ett par år sedan intervjuades jag av en tidning under rubriken ”Vi hade ingen plan”. Rubriken syftade på hur vi på Aftonbladet tänkte 1994 när vi startade aftonbladet.se.

Och så var det ju…– eller inte. Rätt eller fel? Rätt, vi hade ingen plan om man med plan menar en någorlunda avancerad affärsplan. Fel, vi hade tankar, idéer, var nyfikna. Vi ville testa om vi kunde utveckla kvällstidningen i nya former, med realtidsuppdatering, med rörlig bild, med interaktivitet. Och vi vågade experimentera, vågade göra fel, vågade lära oss av våra misstag. Och vi gjorde det hela tiden. Det var vår plan.

Nu: Medieföretagen drar ner, journalister och andra medarbetare får sparken. Finns det då kvar resurser och mod att experimentera, att göra fel ibland? Nu när nytänkande, kreativitet och experimentlusta behövs kanske mer än någonsin.

Hur många organisationer vågar idag till exempel göra som Google, att låta medarbetarna schemalägga generöst med arbetstid för att utveckla egna idéer och projekt?

***

Till sist: Det finns tydliga paralleller mellan då och nu. Brytningstid då, brytningstid nu. Nya tekniska möjligheter och nya användarbeteenden då och nu. Krav på radikalt nytänkande samtidigt som det gamla vårdas och utnyttjas.

Det finns användbara lärdomar av analysen av då vs nu, både för den som arbetar i en stor mediekoncern och den som bygger digital kommunikation i vilken organisation som helst. Men även för den som mer småskaligt jobbar med e-handel, driver företagets kundblogg eller har en dialog med sina kunder på Facebook och Twitter. Kort sagt för alla som arbetar med någon form av kundkommunikation.

Bo Hedin

(Bilden föreställer Thomas Edison och hans fonograf, förmodligen i april 1878. Foto:Wikipedia #US States and Territories)